El riesgo procede de las incertidumbres que están presentes en el proyecto, que
pueden ser: conocidos (si han sido identificados, evaluados, y cuantificados y
para los que hemos elaborado un plan de actuación) o desconocidos (si no han
sido identificados o son imposibles de predecir).

Los riesgos forman parte integral de las actividades de todo proyecto y están
influenciados por numerosos aspectos específicos, tales como: la necesidad de
sobrepasar unos niveles exigentes de productividad, alcanzar unos productos que
sobrepasen las características estándar, la novedad de un diseño a desarrollar,
condiciones externas excepcionales, incluir elementos de elevados coste, etc.

Las reglas aplicables para la gestión de riesgos en el proyecto proceden de las
lecciones aprendidas en los proyectos precedentes, de los que deriva una
experiencia relativa a los problemas presentados, los efectos originados por
tales problemas y las diferentes estrategias que se emplearon para eliminar los
efectos indeseados.

El objetivo de la gestión de riesgos es mantener todos ellos dentro de los
límites definidos y aceptados en el desarrollo del proyecto.

La gestión de riesgos es parte integral de la gestión de proyectos y debe
constituirse en parte central del entendimiento del proyecto por el Gerente de
Proyecto. La gestión de riesgos es una parte importante en la toma de
decisiones.

2.- Procesos relacionados con la gestión de riesgos

 

Se precisa aplicar seis procesos para la gestión de riesgos en el proyecto.
Estos procesos se presentan someramente en la figura 10.1, y son los siguientes:

9.A Planificación de Riesgos. Definición del tratamiento y procesado de los
riesgos que se va a realizar en el proyecto.

9.B Identificación de Riesgos. Identificación de los que podrían afectar al
proyecto y documentación de las características de los mismos.

9.C Evaluación de Riesgos. Se realiza un análisis cualitativo con objeto de
establecer el grado de prioridad de cada uno de ellos. Un posible retardo en la
terminación del proyecto añade gravedad al riesgo. Esta herramienta permite
realizar modificaciones en la planificación con objeto de reducir o eliminar
algunos de los riesgos encontrados.

9.D Cuantificación de Riesgos. Evaluación cuantificada de cada uno de los
riesgos y las posibles interacciones entre ellos, para determinar los posibles
sucesos postulables.

9.E Definición de Respuestas ante Riesgos. Definición de las respuestas posibles
a las oportunidades y a las amenazas identificadas.

9.F Vigilancia y Control de Respuestas ante Riesgos. Gestión de todos los
cambios en los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos tal como se índica en el módulo 1.

En determinados proyectos, especialmente en los de pequeño tamaño, algunos de
estos procesos están tan íntimamente ligados que pueden considerarse uno solo.
Se presentan en este manual como procesos independientes, debido a que las
técnicas y herramientas para cada uno de ellos son diferentes.

3.- Plan de gestión de riesgos

Es importante que los procesos de gestión del riesgo sean proporcionales tanto
al riesgo como a la importancia del proyecto para la organización.

El Plan de Gestión de Riesgos puede ser formal e informal, muy detallado o
simplemente esbozado, según las necesidades de cada proyecto. En todo caso, se
debe integrar dentro del Plan del Proyecto del que formará parte.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la preparación del Plan de gestión de riesgos son los
siguientes:

Plan del proyecto

En este documento están definidos los objetivos, participantes, tamaño, alcance
y complejidad del proyecto; recursos requeridos, duración prevista del proyecto,
restricciones, suposiciones e hipótesis de partida que condicionan los riesgos
del proyecto.

Experiencia y práctica en ges-tión de riesgos de la organización

Esto incluye las prácticas de decisión habituales de la organización y la
experiencia de proyectos anteriores. En algunos casos se puede disponer de
procedimientos de evaluación, cuantificación y procesado de riesgos.

Definición de funciones y responsabilidades

Reglas predefinidas que regulan las funciones, responsabilidades y niveles de
autoridad de toma de decisiones incluidas en el plan.

Niveles admisibles de tolerancias al Riesgo

Diferentes organizaciones e individuos tienen posturas diversas en lo relativo a
la aceptación de los riesgos del proyecto. Por ello se debe adoptar una política
de aceptación de riesgos definida.

Disponibilidad de datos y sistemas de procesado

Pueden extenderse los procesos de identificación, evaluación, cuantificación y
desarrollo de respuestas si se dispone de datos y sistemas de procesado.

Plantillas para el plan de gestión de riesgos

Es un formato normalizado que se adapta a cada proyecto y que se va mejorando en
base a la experiencia obtenida.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas a utilizar en este proceso son las siguientes:

Reuniones de planificación

Su propósito es adaptar el Plan de Gestión de Riesgos al proyecto considerado.
Deberán asistir el director de proyecto, los jefes de proyecto y aquellas
personas del equipo de proyecto que vayan a estar involucradas en el seguimiento
del riesgo y otras actividades de ejecución.

3.3.- Productos

El producto generado en este proceso es el Plan de Gestión de Riesgos, un
documento que incluye cómo se tienen que llevar a cabo los siguientes procesos:

a) Identificación de riesgos.

b) Evaluación de riesgos.

c) Cuantificación de riesgos.

d) Desarrollo de respuestas ante riesgos.

e) Vigilancia y control de riesgos.

El índice de este plan podría ser el siguiente:

Metodología

Los métodos, herramientas y datos a utilizar. Esta información puede cambiar a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Funciones y responsabilidades

Define las funciones, responsabilidades y niveles de autoridad para la toma de
decisiones de los participantes en el proyecto.

Planificación en el tiempo

Programación de las revisiones a realizar en el plan y fechas de realización a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Mediciones e interpretación de los resultados de la aplicación del plan

Los métodos de medición e interpretación de los resultados deben ser
proporcionales con el proyecto a ejecutar y establecidos con la antelación
suficiente.

Criterio para la consideración de los riesgos

La consideración de los síntomas que establecen la existencia cierta de un
riesgo y la necesidad de actuar, definiendo quién y en qué manera.

Formatos de informe de riesgo

Describe el formato y contenido del plan de respuestas ante los riesgos. Indica
cómo los resultados de la gestión de riesgos deben ser documentados, analizados
y comunicados al equipo de proyecto, así como partes interesadas propias y
ajenas.

Seguimiento de riesgos

Documentos en los que se recogen todas las circunstancias de los acontecimientos
de riesgo, recomendaciones futuras y lecciones aprendidas.

4.- Identificación de riesgos

Esta identificación es una actividad continua a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, y comprende tanto los riesgos de origen interno como externo. Los
riesgos internos son normalmente influenciables y controlables por el equipo de
proyecto, mientras que no suele ser así con los riesgos externos, tales como
decisiones gubernamentales, modificaciones en el cambio de divisas, inflación,
etc.

Se debe ampliar suficientemente el grupo de participantes y no limitarse
solamente al equipo de proyecto. Incluso puede ser recomendable la participación
de consultores externos. Para la revisión final es conveniente usar los
servicios de una persona ajena al proyecto y que no esté influenciada por él.

Aunque estrictamente los riesgos a controlar son aquellos que podrían provocar
daños o pérdidas, dentro del contexto de la gestión de riesgos deben
considerarse también aquellos que proporcionarían oportunidades con resultados
positivos para el proyecto.

La identificación de riesgos puede efectuarse mediante la identificación de las
causas y sus efectos (qué podría suceder y qué consecuencias tendría) o efectos
debidos a ciertas causas (qué consecuencias se tratarían de evitar o promover y
cómo podrían originarse tales consecuencias).

Los riesgos pueden ser caracterizados por sus consecuencias en todos los
aspectos del proyecto. Estas consecuencias pueden ser clasificadas en varias
categorías: pérdida de vidas humanas o daños al personal, pérdida de
funcionalidad del proyecto, agresión al medio ambiente, degradación de los
objetivos del proyecto, incremento de coste, retraso de planificación e
insatisfacción del Cliente.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la identificación de riesgos son los siguientes:

Plan de Gestión de Riesgos

Información del Proyecto

La naturaleza del proyecto proporciona la mayor fuente de riesgos. Así, los
proyectos que utilizan una tecnología probada y bien conocida involucran menos
riesgos que aquéllos otros que requieren innovación o invención. Estos riesgos
se describen comúnmente en términos de efectos sobre el coste y plazo.

Los productos obtenidos en los diversos procesos de gestión deben ser revisados
para identificar posibles fuentes de riesgo (por ejemplo: la estructura
desagregada del proyecto puede identificar aproximaciones no tradicionales para
ciertas tareas, que no eran aparentes en documentos de más alto nivel; las
estimaciones de coste y duración pueden identificar valoraciones aventuradas con
la información disponible para su cuantificación; el plan de recursos puede
incluir personas de conocimientos difícilmente reemplazables o comprometidas con
otros proyectos; el plan de gestión de adquisiciones puede proporcionar
oportunidades en función de las circunstancias del mercado, etc.).

Categorías de riesgo

Son las posibles fuentes de riesgo -adecuadamente clasificadas- que pueden
afectar al proyecto positiva o negativamente. Los criterios de clasificación
deben estar adecuadamente definidos y, a ser posible, reflejar las prácticas
habituales en la industria o en otras disciplinas. Una posible clasificación de
las diferentes categorías de riesgo aparece a continuación:

a) Riesgos técnicos, de calidad o de ejecución. Tecnología compleja, sin probar,
objetivos no realistas. Cambios de tecnología o de normas industriales.

b) Riesgos de gestión. Malas estimaciones de tiempo y/o recursos, calidad
inadecuada del plan del proyecto, estimaciones poco realistas, problemas con los
fabricantes, montadores y subcontratistas, comunicaciones inadecuadas,
incapacidad para tomar decisiones.

c) Riesgos externos. Cambios en los requerimientos legales o regulares, cambios
en los mercados, problemas laborales o sociales, mal tiempo, fuerza mayor como
inundaciones, terremotos, etc.

Información histórica

Antecedentes relativos a actividades que fueron precisas en proyectos previos
similares, que se obtienen de los archivos del proyecto, las bases de datos de
gestión o los conocimientos de los miembros del equipo del proyecto.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de riesgos son las
siguientes:

4.2.1.- Revisión de la Documentación.

Ejecución de una revisión del plan del proyecto y las hipótesis y supuestos
adoptados en los procesos de planificación del proyecto.

4.2.2.- Técnicas de aportación de documentación de riesgos

Citaremos las siguientes:

a) Tormenta de ideas (Brainstorming). Reunión multidisciplinar de expertos en el
que se definen posibles riesgos, se hace una crítica de las aportaciones de unos
y otros y se obtiene una lista clasificada de riesgos a considerar en el
proyecto.

b) Técnica Delphi. Parecida a la anterior, pero preparada de forma más privada,
tiende a evitar las influencia predominante de alguna de las personas
asistentes.

c) Entrevistas. Realización de conversaciones orientadas a la identificación de
riesgos correspondientes a los estudios de factibilidad, petición de ofertas y
negociación del contrato.

d) Lista de Comprobación. Utilización de listas normalizadas organizadas por
fuentes de riesgos, incluyendo fuentes debidas al contexto de desarrollo del
proyecto, las tecnologías a emplear, el tamaño del proyecto, etc.

Identificación de Riesgos del proyecto Página: 1 de N

Proyecto: Código:

Cliente:

Director de proyecto Fecha:

Agente Tipo Riesgo NA, SI, NO, DESC Acción

Ambiental Tiempo atmosférico Posibles condiciones meteorológicas adversas

Servicio público Necesidad de mantener servicio durante obras

Restos arqueológicos

Partes interesadas Expropiaciones Expropiaciones con muchos propietarios

Grupos de presión Posibles grupos de presión externos harán oposición al
proyecto

Clientes Política de la dirección El cliente no tiene una organización orientada
a proyectos.

Experiencia en Dirección Proyecto El personal no tiene experiencia en Dirección
de proyecto.

Compromiso El cliente puede no estar muy comprometido en el proyecto

Etc.

Etc. Etc.

e) Análisis de hipótesis y supuestos. Todos los proyectos se desarrollan
adoptando determinadas hipótesis, escenarios y suposiciones. La técnica,
consistente en una revisión a fondo de estos supuestos, permite identificar
riesgos potenciales debido a inconsistencias, inexactitudes o insuficiencias o
simplemente posible incumplimiento. El producto final de esta revisión es:

Un listado de las hipótesis, escenarios y suposiciones adoptadas en el proyecto.
Estas suposiciones pueden ser explicitas o implícitas y residir en diferentes
documentos. Una lista de posibles suposiciones alternativas a las del listado
anterior.

f) Fuerzas, debilidades oportunidades y amenazas (Análisis FODA o DAFO). Una
revisión de todas estas circunstancias, con objeto de mejorar la perspectiva de
los riesgos.

g) Diagramación. Utilización de algún tipo de diagrama que muestre como
interactúan varios elementos de un sistema y sus consecuencias. Son ejemplos de
este tipo de herramientas los diagramas causa-efecto, también denominados
Ishikawa o diagramas de espina de pez; los diagramas de proceso de sistemas y
los especiales, mostrando influencias causales entre distintos acontecimientos
en el que se incluye una ordenación de los acontecimientos en el tiempo y otras
posibles relaciones entre ellos.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de riesgos son:

Fuentes de Riesgo

Deben incluir todas las fuentes posibles, sin considerar su frecuencia de
presentación, la probabilidad de ocurrencia o magnitud del efecto original.
Estas fuentes de riesgo incluyen –comúnmente- los cambios en requisitos, errores
u omisiones en el diseño, malos entendidos, insuficiente definición o
entendimiento de las responsabilidades, malas estimaciones de recursos, personal
con cualificación inadecuada, etc.

La descripción de las fuentes de riesgo deben incluir:

a) La probabilidad de que se presente un Suceso de Riesgo procedente de esa
fuente.

b) El rango de sucesos posibles.

c) Su posible ocurrencia en el tiempo.

d) La frecuencia esperada de presentación de Sucesos de Riesgo procedentes de
tal fuente.

Identificación de Sucesos de Riesgo

Deben ser ocurrencias discretas, tales como desastres naturales, pérdida de
personal clave en el proyecto, etc.

Síntomas de Riesgo

Son también designados como signos de alarma, a guisa de indicaciones respecto a
que un Riesgo se ha producido o se está produciendo (por ejemplo: fallo en el
cumplimiento de hitos intermedios en la planificación que, si se corrigen,
conducirán a un retraso en la fecha de terminación del proyecto.

Datos de Partida para otros Procesos

La identificación de riesgos puede ocasionar modificaciones en otras áreas. Por
ejemplo, posible identificación de refinamientos, identificaciones de
entregables no considerados o clarificación o modificación del contenido de las
descripciones de algunos entregables, modificación del sistema de desagregación
del proyecto, etc.

5.- Definición Cualitativa de Riesgos

Es este un proceso en el que se procede a realizar una evaluación de los Riesgos
identificados en el proceso anterior de forma cualitativa. Se intenta con ello
hacer una lista por orden de la importancia de su efecto potencial para el
proyecto. Esta lista debe incluir todos los riesgos a considerar en el plan.

Durante la preparación de esta información se deberá tener en cuenta la calidad
de la información disponible.

Este estudio deberá repetirse a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
analizar la evolución del riesgo con el transcurso del tiempo.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida usados para la evaluación del riesgo son las siguientes:

Plan de gestión de Riesgos

Identificación de Sucesos de Riesgo

Muchos de los posibles riesgos asociados al proyecto son desconocidos, porque el
diseño del proyecto no esta aún maduro y es posible que se requieran cambios.
Es, por tanto, fácil que aparezcan nuevos riesgos.

Tipo de proyecto

Los proyectos repetitivos o de tipo común suelen presentar menos riesgos que
aquellos complejos y de tecnología muy avanzada.

Precisión y seguridad en los datos

La precisión en los datos permite una mayor seguridad en la evaluación de los
riesgos. Debe documentarse la fuente usada para la evaluación del riesgo.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de riesgos son las
siguientes:

5.2.1.- Probabilidad e impacto del riesgo

Estas variables pueden definirse cualitativamente como: catastrófica, muy alta,
moderada, baja, muy baja. La Probabilidad define las posibilidades de aparición
del riesgo. El Impacto define la importancia para el proyecto de la presentación
del riesgo. Estas dos dimensiones del riesgo son aplicables a todos ellos. La
consideración de ambas variables permite separar los riesgos que requieren un
tratamiento especial de aquellos que pueden ser procesados por el equipo del
proyecto.

5.2.2.- Matriz probabilidad / impacto para definir el riesgo.

Se puede construir una matriz para asignar el nivel teniendo en cuenta ambas
variables: probabilidad e impacto. Riesgos de alta probabilidad e impacto deben
ser analizados incluso cuantitativamente y tratados con una política agresiva.

El riesgo es definido situándolo en la matriz fijando su posición, haciendo uso
de las escalas de probabilidad 0,1/0,3/0,5/0,7/0,9, desde raro hasta casi
cierto, y las de impacto que se muestran en la tabla adjunta.

Impacto de riesgos sobre los objetivos del proyecto

Evaluando el impacto de riesgo sobre los objetivos del proyecto (escala no
lineal)

Objetivo del proyecto Muy bajo 0,05 Bajo

0,1 Moderado

0,2 Alto

0,4 Muy alto

0,8

Coste

Aumento de coste no significativo

Aumento de coste menor del 5%

Aumento de coste entre 5-10%

Aumento de coste entre 10 y 20 %

Aumento de coste mayor del 20%

Duración

Deslizamiento insignificante

Deslizamiento menor del 5%

Deslizamiento entre 5-10%

Deslizamiento entre 10-20%

Deslizamiento mayor 20%

Funcionalidad

Decrecimiento funcionalidad casi no perceptible

Áreas menores de funcionalidad afectadas

Áreas mayores de funcionalidad afectadas

Reducción de funcionalidad no aceptable para cliente

Producto final no es utilizable

Calidad

Degradación calidad casi no perceptible

Solamente afectadas aplicaciones exigentes

Reducción de calidad necesaria aprobación del cliente

Reducción de calidad inaceptable para el cliente

Producto final no es utilizable

La multiplicación de la probabilidad y el impacto es el sistema más común de
combinar ambas variables: Nivel de riesgo = probabilidad  impacto.

A continuación se muestra la matriz combinatoria de las probabilidades e
impactos obtenida por estos procedimientos. Las distintas casillas se colorean
indicando los distintos niveles de riesgo asignables.

Medición de riesgos combinando Probabilidad e Impacto

Probabilidad Medida de riesgo = P  I

0.9 0.05 0.09

0.7 0.07 0.14

0.5 0.05 0.10

0.3 0.06 0.12

0.1 0.08

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Impacto (escala utilizada)

5.2.3.- Tendencia de aparición del riesgo

A lo largo de la duración del proyecto puede aumentar o disminuir la
probabilidad y/o impacto del riesgo, haciendo mayor o menor su consideración por
el equipo del proyecto.

5.2.4.- Ensayo de suposiciones

Las suposiciones del proyecto se comprueban de acuerdo con los criterios
siguientes:

a) Su estabilidad. No ha hecho falta modificarlas a lo largo del proyecto.

b) Impacto sobre el proyecto si la suposición no se cumple.

c) Suposiciones alternativas pueden ser evaluadas incluyendo su impacto en los
riesgos del proyecto.

5.2.5.- Rango de precisión de los datos

Se evaluará el grado de precisión de los datos usados para la gestión de Riesgos
destacando los siguientes aspectos:

a) Grado de conocimiento del riesgo.

b) Disponibilidad de datos sobre el riesgo.

c) Calidad de los datos.

d) Fiabilidad de los datos.

e) La calidad de las estimaciones son función de la calidad de los datos.

5.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de riesgos son:

Rango de riesgo global para el proyecto

El análisis del nivel de riesgo global del proyecto, en comparación con otros,
permite reajustar los recursos humanos para reforzar los proyectos con más
riesgo o, incluso, crear un grupo de seguimiento de los riesgos que caen en la
zona roja en base a una consideración coste-beneficio. Incluso podría ser
necesaria una recomendación de cancelación del proyecto si los riesgos del
proyecto no son asumibles.

Listado de riesgos por niveles

Los riesgos reconocidos pueden ser incluidos en un listado con indicación de sus
características. De esta manera se pueden diferenciar los que requieren una
acción inmediata de aquellos que pueden esperar.

Los riesgos que afectan al coste, duración, funcionalidad o calidad del
proyecto, pueden ser tenidos en cuenta separadamente.

Listado de riesgos para análisis adicionales y gestión

Los riesgos clasificados como altos y moderados son los candidatos para su
cuantificación y estudio de respuestas especificas.

6.- Cuantificación de riesgos

Con este proceso se calcula la medida de la probabilidad de que se manifiesten
los riesgos, estudiando su impacto sobre los objetivos del proyecto.

La cuantificación de los riesgos permite al gerente del proyecto tomar aquellas
decisiones que le permitan enfrentarse eficazmente con la incertidumbre.

Las técnicas de cuantificación hacen uso de disciplinas como la simulación de
Montecarlo y los análisis de toma de decisiones, para conseguir los objetivos
siguientes:

a) Determinar la probabilidad de no alcanzar uno de los objetivos del proyecto.

b) Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar el volumen de
contingencias en costes y tiempo a incluir en el proyecto, para hacer frente al
riesgo.

c) Identificar los riesgos que requieren una mayor atención por medio del
conocimiento de cuales son sus aportaciones numéricas al riesgo global del
proyecto.

d) Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones más realistas para la
preparación de la planificación, estimación del coste y análisis del alcance.

La cuantificación de riesgos se hace normalmente a continuación de su
evaluación, pudiendo realizarse separada o simultáneamente. Se suele tener en
cuenta, para esta decisión, el tiempo disponible y los recursos previstos para
el trabajo.

Por último, deben tenerse en cuenta las interacciones entre riesgos, para
determinar el rango de posibles efectos sobre el proyecto.

Principalmente, debe determinarse cuáles de estos riesgos requieren respuestas,
lo que resulta compleja debido a diversos factores, entre los que destacan:
dificultad de anticipar las interacciones (por ejemplo: un retraso en el
programa puede obligarte a considerar una nueva estrategia para recuperar tal
retraso); algunos sucesos de riesgo pueden causar varios efectos (por ejemplo:
un retraso en el suministro de un componente clave puede provocar desviaciones
en los costes, retrasos en el programa, penalizaciones, etc.); ciertas
oportunidades para un participante pueden inducir amenazas en otro (por ejemplo:
una reducción en ciertos costes pueden inducir pérdidas de beneficio a otro
participante); y el uso de herramientas matemáticas puede crear una falsa
impresión de precisión y fiabilidad.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la cuantificación de riesgos son los siguientes:

Plan de Riesgos

Listado de riesgos clasificados y evaluados cualitativamente

Obtenidos del proceso anterior.

Información histórica

Antecedentes relativos a actividades que fueron precisas en proyectos previos
similares, obtenibles de los archivos de proyecto, las bases de datos de gestión
o los conocimientos de los miembros del equipo del proyecto.

Juicio de expertos

La información puede proceder del equipo del proyecto, otros especialistas en
riesgos asignados temporalmente al proyecto o expertos ajenos a la organización.

Otras informaciones de las actividades de planificación

Son informaciones útiles procedentes del sistema de desagregación del proyecto,
estimaciones de duración de actividades pertenecientes al camino crítico o con
escasa holgura, presupuesto del proyecto con indicación del volumen de recursos,
sus costes postulados y los objetivos técnicos del proyecto.

6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la cuantificación de riesgos son las
siguientes:

Entrevistas

El mantenimiento de entrevistas efectuadas con los participantes en el proyecto
y otros posibles expertos en riesgos puede ser el primer paso para cuantificar
los riesgos del proyecto. Las necesidades de información incluyen la definición
de los intervalos de los valores de probabilidad a tener en cuenta para algunos
de los riesgos (optimista, pesimista, más probable), y la distribución de
probabilidad esperada para los mismos.

La distribuciones más comunes para los parámetros estadísticos aplicables a los
riesgos son: uniforme, normal, beta, triangular, lógico normal, etc.

Es importante documentar la información utilizada para poder evaluar mejor el
proceso de desarrollo de respuestas ante riesgos.

Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad permite analizar uno a uno los distintos riesgos que
comprometen los objetivos del proyecto y conocer su influencia, manteniendo los
restantes riesgos constantes, para así diferenciar unos de otros en sus efectos.
Una vez completado este análisis será posible clasificar los riesgos por un
impacto en el proyecto.

Análisis de decisión

Se representan las interacciones clave entre decisiones y riesgos asociados,
incluyendo para cada decisión sus efectos favorables o desfavorables, teniendo
en cuenta también sus probabilidades de ocurrencia (por ejemplo: determinar los
riesgos inducidos por una planificación agresiva frente a otra conservadora,
asociando probabilidades y determinando el valor monetario esperado en cada rama
del árbol de decisiones). La resolución del árbol de decisiones nos conducirá a
la adopción de aquellas acciones que permiten obtener los mejores resultados en
la gestión del proyecto.

Simulación

Implica el cálculo de diversas alternativas de ejecución del proyecto, en
función de varias hipótesis y su tratamiento estadístico (por ejemplo, mediante
un análisis de Monte Carlo). Se obtienen diferentes escenarios de coste y
duración del proyecto, que pueden ser utilizados en la cuantificación del riesgo
que suponen diversas estrategias de desarrollo, alternativas de programación,
secuenciamiento de actividades o actividades individuales.

6.3.- Productos

Los productos a obtener de la cuantificación de riesgos son:

Lista de riesgos clasificada por orden de importancia

Recoge un listado clasificado de riesgos que constituyen oportunidades y
amenazas para la consecución de los objetivos del proyecto. Se incluye también
la medida de sus impactos sobre el proyecto.

Análisis probabilístico del proyecto

Presenta un escenario de una planificación y presupuesto probabilísticos
listando las posibles duraciones y costes del proyecto con sus correspondientes
niveles de confianza.

Probabilidad de exceder el presupuesto y duración del proyecto

Cuando se completa el estudio de cuantificación del riesgo, se puede definir la
probabilidad de que se afecte la duración y el coste del proyecto, o el
mantenimiento del plan del proyecto actual, y si esto es aceptable.

Por otro lado, se puede preparar un documento: Oportunidades a Ignorar/Amenazas
Aceptables. Es este un documento en el que se deja constancia de tanto de las
fuentes de riesgo como de los sucesos de riesgo que conscientemente se han
decidido aceptar o ignorar, y quién tomó tal decisión.

Consideración de contingencias

La cuantificación permite determinar la cantidad de reserva o contingencia
necesaria para reducir el riesgo de que se produzcan sobrecostes o retrasos
dentro de unos niveles aceptables para organización.

7.- Desarrollo de respuestas ante riesgos

Comprende la determinación de los pasos requeridos para tratar de materializar
las oportunidades y así responder a las amenazas mediante eliminación (por
ejemplo, algunos riesgos pueden ser eliminados suprimiendo su causa raíz),
mitigación (por ejemplo, el valor monetario esperado puede ser mejorado
reduciendo la probabilidad de ocurrencia del suceso mediante utilización de
técnicas más seguras o cubriendo parte del mismo mediante un seguro) o
aceptación (por ejemplo, aceptar las consecuencias previsibles en su totalidad,
reduciendo el margen económico esperado y desarrollando planes de contingencia a
ejecutar si el riesgo llegara a materializarse).

El plan de respuestas a los riesgos debe ser realista en el contexto del
proyecto, apropiado a la severidad del riesgo esperado, con un coste efectivo y
oportuno en el tiempo para conseguir sus fines, pudiendo presentar varias
alternativas para tener en cuenta circunstancias especiales.

7.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el desarrollo de respuestas ante riesgos son los
siguientes:

Plan de Riesgos

Lista de riesgos clasificadas por orden de importancia

Recoge un listado clasificado de riesgos que constituyen oportunidades y
amenazas para la consecución de los objetivos del proyecto. Se incluye también
la medida de sus impactos sobre el proyecto.

Listado de respuestas potenciales

Durante los estudios cuantitativos de riesgos las respuestas necesarias para
combatirlos son identificadas y clasificadas.

Niveles de riesgos que se consideran aceptables

Estos riesgos, que se consideran aceptables en la organización, no requieren un
tratamiento específico.

Responsables de las actuaciones

Se preparará una lista con los nombres de las personas encargadas de actuar
-cuando sea necesario- al producirse la aparición de un riesgo. Estas personas
serán -en lo posible- las que participaron en el estudio de las respuestas.

Respuesta a riesgos comunes

Algunos riesgos pueden ser iniciados por una causa común. Esta situación puede
revelar la oportunidad de mitigar más de un riesgo con una respuesta genérica.

7.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el desarrollo de respuestas ante
riesgos son las siguientes:

Supresión del riesgo

Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del proyecto para
eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre los objetivos del
proyecto. No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser
evitados.

Algunos riesgos que aparecen pronto en el desarrollo del proyecto pueden ser
evitados en base a una mejor definición de objetivos, la obtención de
información adicional, mejorando las comunicaciones, adquiriendo el apoyo de
expertos, reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de alto riesgo,
añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación. También se pueden
usar soluciones probadas en lugar de innovaciones, usar un contratista conocido
en lugar de un nuevo, etc.

Transferencia de riesgos

Esta técnica consiste en trasladar el riesgo a otra organización, que toma la
responsabilidad de su gestión. La transferencia no anula el riesgo, sino
simplemente transfiere a otro la responsabilidad de su gestión.

Esta actuación es efectiva para resolver situaciones de riesgo financiero. La
transferencia del riesgo suele tener como consecuencia el pago de una cantidad
que compensa al nuevo responsable del riesgo asumido.

Las formas de llevar a cabo esta transferencia son contratos de seguros,
primas-penalidades de cumplimiento, etc. Otra forma muy usada es la
transferencia de riesgos a través de los contratos. Un contrato “precio fijo”
con un suministrador transfiere a este una parte importante de los riesgos,
siempre que el suministro permanezca estable.

Mitigación del riesgo

La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo por
debajo de un nivel que sea aceptable.

La adopción de acciones -en una fase temprana- para prevenir el riesgo suele ser
más efectiva que tratar de reparar las consecuencias después de haberse
producido. El coste de la mitigación de un riesgo debe ser proporcional respecto
a la probabilidad e impacto postulado para el mismo.

Las formas de mitigación del riesgo pueden ser las siguientes:

a) Adoptar un proceso más simple.

b) Llevar a cabo ensayos adicionales.

c) Elegir un suministrador más estable.

d) Añadir recursos o tiempo adicional.

e) Construir un prototipo en una escala intermedia.

Aceptación del riesgo

Esta técnica indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan
del proyecto para hacer frente a la amenaza del riesgo, o no ha sido capaz de
encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede
implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que
el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales:
cuando ocurra, el riesgo será procesado por el equipo del proyecto.

Un plan de contingencia es útil para aquellos riesgos que puedan aparecer a lo
largo del desarrollo del proyecto. Para su activación se deberán tener en cuenta
la presencia de los síntomas que nos indiquen la aparición del riesgo con
suficiente antelación. La insistencia en continuar con la planificación original
del proyecto que está fallando claramente, lleva el plan de contingencia al
fracaso.

En ocasiones puede disponerse de un segundo plan de reserva a aplicar, en el
caso de que el plan de emergencia haya fallado al ocurrir el riesgo.

7.3.- Productos

Los productos a obtener del desarrollo de respuestas ante riesgos son:

Plan de Respuestas ante Riesgos

Documenta los procedimientos de gestión de riesgos adoptados en el proyecto,
incluyendo la identificación, evaluación y cuantificación de riesgos, las
respuestas específicas previstas, la definición de responsables de gestión de
las diversas áreas de riesgo, las responsabilidades de actualización, la
implantación de planes de contingencia y el modo de distribución de las reservas
(contingencias).

Riesgos residuales

Son aquellos, generalmente pequeños, que aparecen después de que se hayan tomado
las acciones de supresión, transferencia y mitigación previstas. También se
incluyen aquí riesgos menores que han sido aceptados e identificados,
generalmente con cargo a la contingencia.

Riesgos secundarios

Son los riesgos que aparecen como consecuencia de la aplicación de medidas de
respuesta a la aparición de riesgos. Estos riesgos secundarios deben ser
identificados y su respuesta debe ser analizada de la misma manera que los
riesgos primarios.

Acuerdos contractuales

Se pueden incluir en los contratos las conspiraciones oportunas sobre la
responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la
consideración de los seguros a contratar para aquellas circunstancias que puedan
paliar las consecuencias de los acontecimientos de riesgos.

Datos de Partida para Otros Procesos

Las alternativas seleccionadas o sugeridas, los planes de contingencia, las
adquisiciones de recursos externos y otros productos del análisis de riesgos
deben ser considerados en los diversos procesos afectados. Generalmente todas
las actuaciones previstas para establecer las respuestas ante riesgos
representan mayores gastos, que deben ser autorizados en base al dinero ahorrado
en el caso de que se produzcan los riesgos postulados.

8.- Vigilancia y control de respuestas ante el Riesgo

Este proceso va registrando los riesgos identificados, separando riesgos
residuales y emergentes, asegurando la ejecución de planes de riesgo y evaluando
su efectividad. Comprende el seguimiento del Plan de Gestión de Riesgos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, dato que resulta imposible sin la
identificación de todos los riesgos y probabilidades mediante análisis; por
ello, resulta imprescindible una actualización y control continúo. Este proceso
está integrado en el sistema general de control del proyecto.

Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo suministra información
que asiste a la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por
tanto es necesaria una buena comunicación con las partes interesadas en el
proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.

Una buena vigilancia y control de riesgos toma en consideración los puntos
siguientes:

a) La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se había
planificado.

b) Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben
sustituirse por otras en el futuro.

c) La exposición al riesgo ha cambiado desde el último análisis efectuado.

d) Se han manifestado síntomas de la aparición de riesgos.

e) Se están siguiendo las políticas de riesgos y los procedimientos adecuados.

f) Han ocurrido riesgos que no habían sido considerados inicialmente.

El control de riesgos puede adoptar diferentes estrategias, desarrollar un plan
de contingencias, tomar acciones correctoras o replanificar el proyecto entero.
El director del plan de control de riesgos deberá mantenerse en contacto con el
director del proyecto para informarle de los incidentes que se vayan produciendo
en la administración del plan y proponer aquellos cambios que sean pertinentes.

8.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de respuestas ante el riesgo son los
siguientes:

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Respuesta ante Riesgos

Comunicaciones del Proyecto

Las informaciones que se recogen en los informes periódicos de la situación del
proyecto son importantes para facilitar el desarrollo del proceso de vigilancia
y control de riesgos.

Identificación de Riesgos Adicionales y su Análisis

Durante el ciclo de vida del proyecto pueden identificarse sucesos de riesgo no
considerados previamente. El ciclo completo de identificación, evaluación,
cuantificación y desarrollo de respuestas debe ser aplicado a estos nuevos
riesgos. Estas consideraciones son, asimismo, aplicables a sucesos de Riesgos
Reales, que son aquellos sucesos de riesgo para los que se deben implantar las
acciones reales, necesarias a corto plazo a fin de mitigar sus efectos.

Auditorías de proyecto

Durante las auditorías de proyecto se puede dedicar una parte de las mismas a
evaluar el cumplimiento de los procesos aquí descritos y a verificar su
efectividad. Estas auditorías, durante del proyecto, son útiles para controlar
mejor el riesgo.

8.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de respuestas ante el riesgo
son las siguientes:

Listas de comprobación

Las listas de comprobación usadas para la identificación y cuantificación de los
riesgos pueden ser usadas también para la vigilancia y control de la aparición
de riesgos. Debe vigilarse su aplicabilidad al proyecto.

Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto

Se deben planificar revisiones periódicas de riesgos. Las reuniones deberán se
reparadas cuidadosamente en base a una agenda previamente establecida. La
clasificación de los riesgos puede variar a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Los cambios a realizar deben ser evaluados y cuantificados.

Análisis del avance del proyecto utilizando los valores producidos

Esta técnica, explicada detalladamente en el módulo 4, permite conocer en forma
estimada las desviaciones en tiempo y coste del proyecto. Esta información
destaca las desviaciones importantes que se vayan produciendo a lo largo del
desarrollo del mismo.

Estas desviaciones, al deteriorar la marcha del proyecto hacen recomendable una
actualización de los procesos de identificación, verificación y cuantificación
de riesgos.

Respuestas adicionales

En los casos en los que aparece un riesgo que no había sido considerado con
anterioridad, o si su impacto es mayor de lo esperado, se deberá realizar un
nuevo estudio del plan de respuesta al riesgo.

Análisis de riesgo independiente

Puede representar una ventaja encargar los estudios de riesgo a un grupo
independiente interno o externo, con objeto de conseguir un tratamiento más
independiente y menos sesgado, por la implicación más directa en el proyecto del
equipo.

8.3.- Productos

Los productos a obtener del control de respuestas ante el riesgo son:

Medidas de Emergencia (Workarounds)

Son repuestas sin planificar a sucesos de riesgo repentinos. Estas respuestas
deben ser documentadas e integradas en los planes de gestión de riesgos y de
respuestas ante riesgos.

Acciones Correctoras

Consisten principalmente en la implantación de medidas de emergencia (Workarounds)
o la aplicación de los planes de contingencia planificados.

Solicitudes de cambio en el proyecto

Como consecuencia de la implementación de los planes de emergencia (y
workarounds) se producen solicitudes de cambio en el proyecto, que se deberán
procesar de la misma manera que los ocasionados por otras causas y por los
mismos procedimientos.

Actualizaciones del Plan de Gestión de Riesgos

A lo largo del ciclo de vida del proyecto ciertos riesgos se materializan, otros
dejan de existir y nuevos riesgos pueden aparecer. También las probabilidades y
valoraciones efectuadas pueden sufrir alteraciones. Por ello debe mantenerse
actualizado el Plan de Gestión de Riesgos.

Informes de riesgo normalizaos

El uso de formatos normalizados elimina muchas de las discrepancias que pueden
aparecer en los estudios del riesgo en proyectos distintos dentro de la misma
organización.

Los riesgos que son similares en proyectos distintos deben ser procesados en
base a un tratamiento común.

El uso de formatos y procedimientos comunes ayudan a extraer toda la información
procedente de las lecciones aprendidas en un proyecto para su uso en los futuros
proyectos, consiguiéndose así una mejora continuada a lo largo del tiempo.

Los informes de riesgo del proyecto pueden entonces ser distribuidos dentro de
la organización, que se beneficiará más de su contenido si ya se conocen los
formatos y como se utilizan.

9.- Estudio de una metodología de evaluación de riesgos

Los riesgos forman parte de cualquier proyecto y son específicos en cada área de
actividad. Con carácter general pueden ser debidos a su alto coste, a plazos
restringidos, al uso de tecnologías no probadas, a cuestiones medioambientales,
a grandes exigencias de comportamiento de los productos, a cuestiones
relacionadas con la seguridad, a la externalización de ciertas actividades, al
elevado número de participantes, etc.

Las consecuencias de los riesgos pueden ser muy variadas, desde la obtención de
productos que no cumplen las expectativas, incrementos de costes, retrasos en la
ejecución, fracaso del proyecto, daños a las personas y propiedades, impactos
ambientales negativos superiores a lo esperado, etc.

El objetivo de la gestión de riesgos es mantener todos ellos dentro de unos
límites aceptables y definidos, lo que constituye la política de riesgos
adoptada para el proyecto. La gestión debe cubrir todas las áreas de vida del
proyecto:

 Desarrollo

Técnicas

Calidad

 Planificación

Financiación

Alcance

Aspectos legales

Impacto socioeconómico

Fechas de necesidad

 Costes

Cumplimiento del contrato

Control de costes

 Operación

Soporte logístico

Fiabilidad

Disponibilidad

Seguridad

La gestión de riesgos es una tarea continua e interactiva que incluye los
siguientes procesos:

a) Identificación sistemática y evaluación de todos los sucesos de riesgo y sus
consecuencias, como paso previo a la toma de la decisión más apropiada,
aceptación del riesgo, seguimiento de la evolución del riesgo o toma de
acciones.

b) La definición, implementación, control y verificación sistemática de las
acciones apropiadas para la eliminación del riesgo, la reducción del riesgo a un
nivel aceptable o la mitigación de sus consecuencias.

c) Las consecuencias del riesgo deben ser categorizadas en función de la
probabilidad de ocurrencia y de su severidad, de acuerdo con la política de
riesgos adoptada para el proyecto.

9.1.- Calificación del riesgo de un proyecto

Todo proyecto puede ser calificado en relación con el riesgo a partir de sus
características principales, incluso en la fase de preparación de ofertas. Como
consecuencia de esa calificación, serán identificados los puntos críticos a
vigilar y determinado el nivel de seguimiento para el proyecto.

Las características principales para calificar un proyecto incluyen, pero no se
limitan a las siguientes:

 Magnitud (expresada mediante un parámetro adecuado: horas, duración, número de
participantes, inversión del proyecto, etc.).

 Grado de definición (precisión del alcance y de los “entregables”, complejidad
de los requisitos, disponibilidad de la documentación, etc.).

 Patrocinio (grado de interés de los usuarios y de la dirección).

 Repercusiones en la organización del usuario (efecto en las operaciones del
usuario, cambios de estructura, procedimientos, etc.).

 Personal asignable al proyecto (experiencia previa del personal, porcentaje de
dedicación).

 Metodología de gestión empleada.

 Complejidad del producto a desarrollar.

Esta calificación puede efectuarse mediante la aplicación de una lista de
comprobación tal y como aparece a continuación (ver esta y próxima página). Se
rellenan los impresos (páginas 1 y 2) y se obtiene una calificación cualitativa
del proyecto.

FACTORES DE RIESGO CRITERIOS NIVEL RIESGO

B M A

MAGNITUD DEL PROYECTO Horas-Hombre

Duración

Número de miembros del Equipo de Trabajo

Emplazamientos

Interfaces con Sistemas existentes

Organizaciones afectadas

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Alcance del Proyecto

Entregables del Proyecto

Beneficios del Nuevo Sistema

Complejidad de los Requisitos del Usuario

Conocimientos de los Usuarios

Conocimiento del Equipo de Trabajo

Disponibilidad de la Documentación de partida

Dependencia de otros Proyectos

Otros Proyectos que dependen de este

Análisis Coste/Beneficio

PATROCINIO Patrocinio del Proyecto

Grado de compromiso de la Dirección de los Usuarios

Grado de compromiso de la Organización de los Usuarios

Relación con el Plan Estratégico de los Usuarios

Grado de compromiso de la Dirección del Cliente.

REPERCUSIONES EN LA ORGANIZACIÓN Sistema nuevo o conversión de uno existente

Repercusión en las Operaciones

Cambios de procedimiento impuestos por el nuevo sistema

Cambios en la Estructura Organizativa

Cambios en la Política

ASIGNACIÓN DE PERSONAL AL PROYECTO Experiencia del Gerente de Proyecto

Dedicación del Gerente de Proyecto

Equipo del Proyecto

Experiencia como Equipo de Trabajo

Experiencia del Equipo de Trabajo en este tipo de Proyectos

Ubicación del Equipo de Trabajo

Participación del Usuario en el Equipo de Trabajo del Proyecto.

GESTIÓN DEL PROYECTO Metodología utilizada

Procedimientos de Gestión de Cambios

Procedimientos de Gestión de la Calidad

Enfoque de Gestión del Proyecto

HARDWARE/

SOFTWARE DEL PROYECTO Hardware o Software nuevo

Disponibilidad del Hardware para Pruebas

ENFOQUE DE DESARROLLO DEL PROYECTO Herramientas y Técnicas Nuevas

Procesos Nuevos

Base de Datos Nuevas

SOFTWARE COMERCIAL A UTILIZAR Conocimiento de las Aplicaciones

Referencias del Suministrador de las Aplicaciones

Conformidad funcional con los requisitos del Proyecto

Implicación en la selección de las Aplicaciones

RESUMEN GRAL.

CALIFICACIÓN

Gerente de Proyecto Observaciones:

Siglas

Firma

Fecha

9.2.- Identificación de riesgos

La identificación es la respuesta a la pregunta: ¿Qué podría ir mal en el
proyecto? La respuesta se materializa en una lista de escenarios indeseables,
cuyas consecuencias tendrían que ser evaluadas. Los sucesos de riesgo pueden ser
identificados en cualquier momento de la ejecución del proyecto y por cualquiera
de los participantes en el mismo.

Puede utilizarse un formato que redacta la persona que detecta el riesgo y lo
somete a la consideración del director del proyecto. El formato se utiliza para
definir el suceso de riesgo, su probabilidad de aparición, determinar su impacto
global sobre el proyecto, categorizarlo, identificar los riesgos consecuentes,
definir la estrategia de prevención y sus posibles consecuencias.

La información de los formatos pasa a una base de datos y se listan en un
registro de control de sucesos de riesgo. Los formatos Pro forma de suceso de
riesgo y Registro de control de sucesos de riesgo aparecen a continuación:

Figura 10.2

Figura 10.3

9.3.- Cuantificación de riesgos

La cuantificación de riesgos es la respuesta a las preguntas. ¿Cuál es la
severidad de las consecuencias del riesgo? ¿Cuál es la probabilidad del
escenario supuesto? ¿Cuál es la magnitud del riesgo? ¿Puede ser evaluado el
riesgo y controlada su evolución?

Las consecuencias de un riesgo son diversas y especificas de cada campo de
aplicación, por ejemplo:

 Pérdida de vidas humanas.

 Daños al personal.

 Pérdida de misión.

 Polución del medio ambiente.

 Degradación de los objetivos del proyecto.

 Productos fuera de especificación.

 Incrementos de coste.

 Retraso de plazos.

 Insatisfacción del cliente.

.

La escala de severidad adoptada para estos sucesos es de mayor a menor es:

Catastrófica / crítica / importante / significativa / pequeña

La cuantificación del riesgo es efectuada por el responsable de la prevención
del mismo, es incluida en el documento de identificación de riesgos y queda bajo
el control del proyecto.

9.4.- Desarrollo de respuesta ante riesgos

El desarrollo de respuestas ante riesgo es la contestación a las preguntas:
¿Cuál es la decisión adoptada para cada suceso de riesgo? ¿Como pueden ser
eliminados los riesgos o reducidos a un nivel aceptable?

El director de proyectos debe analizar las propuestas de los responsables de
riesgos y adoptar las decisiones pertinentes, en función de la política de
riesgos que se haya establecido para el proyecto e implantar los planes de
contingencia que crean convenientes. Cuando lo crea necesario someterá las
respuestas ante riesgos a su superior jerárquico.

La respuesta adoptada quedará definida en el documento “Identificación de
riesgos” y será controlada hasta la desaparición del riesgo: ver el formato de
documento y listado.

9.5.- Control de respuesta ante riesgos

El control de respuesta ante riesgos es la contestación a las preguntas: ¿Puede
la reducción de riesgo ser evaluada y verificada? ¿Es el riesgo residual
aceptable?

Las medidas predictivas y correctivas empleadas para la mitigación de los
riesgos del proyecto deben ser documentadas. Adicionalmente, se debe informar
periódicamente de la evolución de los riesgos. Esta información puede constituir
un capítulo del informe periódico del proyecto (ver módulo 9).

El contenido de este capitulo podría ser el siguiente:

Informe de la situación de riesgos del proyecto (ver formato adjunto).

En este documento se indica la situación de los riesgos identificados a la fecha
del informe, los cambios registrados en el período y el detalle de los sucesos
de riesgo importantes con posibles efectos presentes o próximos.

Lista de sucesos de riesgo y su evolución prevista

Gráfico de la evolución de la severidad de sucesos de riesgo (no se adjunta).

A continuación se adjuntan modelos de formatos para presentar la información
anterior.

Figura 10.4